ESTUDIOS DE CASOS Nº 98 DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PROGRAMA CHILE BARRIO

El objetivo de este estudio de caso es evaluar el programa Chile Barrio desde el punto de vista de la gestión institucional, extrayendo factores de éxito y lecciones aprendidas en su implementación y entregando conclusiones y recomendaciones para desarrollos posteriores de continuidad o similares. Chile Barrio es un vasto programa (aproximadamente 106.000 familias), con altísima focalización en los grupos más vulnerables de nuestra sociedad (concentración en el primer quintil de ingresos), pero además, con un centro en el territorio (espacio físico del asentamiento). Por otra parte, su diseño estableció que el logro del propósito sólo era posible mediante una coordinación intersectorial, única posibilidad de producir el "producto integral" que los beneficiarios debían esperar. Finalmente, el gasto directo es de aproximadamente US$ 1.000 millones. La metodología aplicada se basa en los procedimientos establecidos en la herramienta denominada Análisis Organizacional y de Programas. Globalmente, se puede afirmar que el programa constituyó una propuesta innovadora en materia de política social, en particular la focalización territorial parece ser un gran acierto a pesar de las dificultades de coordinación. Un balance global nos muestra aspectos positivos y negativos. Entre los primeros, los principales son: a) mayor diversidad y completitud en la provisión de soluciones (comparado con los programas regulares MINVU); b) focalización territorial efectiva; c) adecuada información y participación de los pobladores. Entre los segundos, los tres principales son: a) coordinación intersectorial, poco efectiva; b) existencia de inequidades horizontales; c) falta de relevancia del control de gestión. Las principales recomendaciones, en una mirada retrospectiva, son: a) sincerar la gestión del programa estableciendo desde la partida un ente único responsable, con capacidad de gestionar recursos y comprometer voluntades; b) los atributos requeridos a los Directores Ejecutivos debieran centrarse en el aspecto profesional, combinando liderazgo y conocimientos en gestión. A lo anterior, debe agregarse estabilidad en el cargo; de lo contrario, se atenta contra la planificación y desarrollo; c) desarrollar desde el inicio líneas de base respecto de las cuales se evaluarán los resultados; d) respecto de los componentes sociales, es importante sincerar su real capacidad de ejecución y coordinación; e) finalmente, la radicación de un programa con todos los componentes originales (en la situación inicial) debiera establecerse en un ministerio que incorpore permanentemente la visión del desarrollo humano y social por sobre otras consideraciones. Respecto de su continuidad (de ahora en adelante), la experiencia recogida muestra que para abordar un programa con las características iniciales no están suficientemente desarrolladas las capacidades para lograr una efectiva coordinación intersectorial. Dado esto, lo más apropiado sería ejecutar una versión reducida del mismo, es decir, centrado en dos de sus componentes actuales: infraestructura y habilitación social. No parece adecuado seguir insistiendo en el componente de habilitación para el trabajo, dado que corresponde a una dimensión mayor que claramente sobrepasa a este tipo de iniciativas, radicadas en un área específica del sector público. Bajo este esquema podría incorporarse a la institucionalidad del MINVU.